#Libro El enfoque en las soluciones (Mark McKergow) - Compartir 10 ideas

Enfoque en las Soluciones

Cuando todo se vuelve complejo e incierto, un profesor de la maestría nos recomendó "está en la capacidad de profesional poder conversar con palabras simples lo complejo para llevar a los equipos a la acción logrando metas que soluciones sus problemas". 

En este tiempo estamos volviendo a releer varias metodologías, que permitan brindar herramientas de rápida adopción para los directores, gerentes y mismo toda persona que aplique coaching en sus actividades, y porqué no para uso persona en autocoaching. 

Este libro en su titulo original "The Solutions Focus, Making Coaching and Change SIMPLE" (El enfoque en las soluciones, haciendo el coaching y el cambio simple), fue escrito por Mark McKergow y Paul Z Jackson alrededor del año 2000.

Una de las herramientas que más utilizo es el Modelo OSKAR soluciones para el coaching, que hemos publicado un blog ¿Qué es el modelo OSKAR Transformacional? y desarrollado encuentros brindar nuestra experiencia y uso de esta herramienta.   

Ahora abordaremos el resto de las ideas que le dan un poderoso interés a este enfoque en las soluciones.


¿Qué es el enfoque en las soluciones?

El enfoque en las soluciones es una propuesta poderosa, práctica y probada para el cambio positivo de las personas, equipos y organizaciones. 

Desde este enfoque de simplicidad extrema, se evita la búsqueda sin sentido de las causas de los problemas, y toma acciones que directamente avanzan hacia la solución. 

El enfoque en las soluciones (no en los problemas), en las fortalezas (no en las debilidades) y en lo que funciona bien (en lugar de lo que salió mal) conduce a una forma positiva y pragmática de avanzar.


Principios del enfoque en las soluciones

  1. El cambio ocurre todo el tiempo: nuestro trabajo es identificar y amplificar el cambio útil y la transformación asociada.
  2. No existe una forma correcta de observar las cosas: diferentes puntos de vista pueden encajar perfectamente con los hechos de la realidad.
  3. La comprensión detallada del problema suele ser de poca ayuda para llegar a la solución.
  4. Ningún problema ocurre todo el tiempo: el camino directo consiste en identificar qué sucede cuando no sucede.
  5. Las claves de la solución están justo frente nuestro, solo son necesario reconocerlas.
  6. Los pequeños cambios en la dirección correcta se pueden amplificar con gran efecto transformador.
  7. Es importante concentrarse en las soluciones y no en las soluciones forzadas (por una metodología, ideales pasado o creencias culturales).
  8. El cambio ocurre cuando alguien hace algo diferente o mira algo diferente. El cambio ocurre de alguien con un punto de vista diferente. 
  9. El enfoque es simple pero no simplista. 
  10. Si bien el alcance de las acciones es relativamente pequeño, y el enfoque a las soluciones simples, la práctica en sí misma no siempre es fácil, y la disciplina hace a la maestría. 


Diferencias entre centrarse en los problemas y enfocarse en las soluciones

Aunque sin darse cuenta muchas personas se centran en los problemas sin darse cuenta de manera inconsciente.

La energía de enfoque en un problema o en una solución es completamente diferente, pese a que en lo superficial del proceso pareciera que no si solo nos basamos en el resultado final. Es por eso que podemos comparar ambos enfoques como sigue:


#PROBLEMA    SOLUCIÓN
1.Lo que está malLo que se busca
2.Lo que necesita arreglarseLo que está funcionando
3.Culpa, en el ¿Por qué?Progreso, en el ¿Para qué?
4.ControlInfluencia | Inspiración
5.Causas del pasado“Contadores” | Recursos | Habilidades
6.El experto es el que mejor saber resolverloColaboración y cooperación
7.Vulnerabilidades y debilidadesRecursos y fortalezas
8.ComplicacionesSimplicidad
9.Definiciones o verdades históricasAcciones y comportamiento
10.Al centrarse en el problema el equipo se vuelve experto en el problemasi se focaliza en la solución el equipo se transforma en creadores de un futuro perfecto


Beneficios esperados del enfoque

  1. Acompañar a los líderes en su camino de transformación encontrando soluciones presentes y futuras, ayudando a mejorar su rendimiento y en consecuencia los resultados organizacionales.
  2. El coach acompañará a sus clientes a lograr los PARA QUÉ transformándolo en soluciones, cambios de observador, mejores acciones y alcanzar los resultados, desafiándolo al aprendizaje transformacional. 
  3. Cuando el coach, además conoce el CÓMO y QUÉ por su experiencia en las acciones, entonces este mentor-coach acelerará la experiencia, aprendizaje y metas a alcanzar.
  4. Inspirar al cliente en alcanzar su futuro perfecto, genera la fuerza motivacional que lo impulsa a lograr la solución y las metas; reconocimiento y observación consciente cuando esto esté ocurriendo o haya sucedido; y la distinción sistémica de visualizar las partes que están sucediendo ahora y en el futuro.
  5. Focalizar en la solución, mejora la satisfacción del cliente, en lo personal, en lo cooperativo relacional y en la mejora de los procesos.
  6. Pensar en grande y avanzar en pequeño permite sembrar el cambio cultural, alimentando el crecimiento conjunto, cambiando poco a poco los beneficios en términos de costos, tiempos y esfuerzos. De esta manera la cultura organizacional tiene menos resistencia al cambio.
  7. Este modelo requiere conocer muy poco de teoría, requiriendo muchas acciones, experimentación y práctica en el contexto de solución. Permite inventar soluciones y técnicas en cada ciclo de trabajo, alineadas con lo que está sucediendo en la organización.
  8. No es una mejor práctica ni un modelo que utilizan las grandes empresas. El enfoque en las soluciones motiva a realizar las prácticas propias de los equipos y de la propia organización con la premisa de experimentar, mejorar y acelerar el proceso. 
  9. Potencia el trabajo colaborativo, sin aislamientos individuales y sin culpar a las personas por fallas que tienen que ver con el sistema en su conjunto.
  10. Ahorra energía y no se gasta tiempo en las causas, sino que se focaliza en la interacción conjunta para alcanzar la solución.


Ser SIMPLE

Los problemas pueden ser complejos pero el enfoque en las soluciones puede ser simple.

El enfoque de la simplicidad se desarrolla sobre las iniciales de las palabras que construyen la palabra SIMPLE:

  • Solutions not problems: Soluciones, no problemas - Focalizar en las soluciones eliminando el tiempo perdido sobre ahondar en el problema.
  • Inbetween, the action is in the interaction: La acción es la interacción - La acción está en la interacción entre las partes como sistema, dado que el sistema no es solo la suma de las partes, también el diferenciador de sus relaciones. 
  • Make use of what’s there: Aprovechar lo que hay – Tenemos recursos y habilidades cerca que podemos utilizar de manera inmediata para crear las soluciones. 
  • Possibilities—past, present and future: Posibilidades del pasado, presente y future – Las posibilidades pueden provenir de cualquier punto de tiempo.
  • Language—simply said: Lenguaje dicho simplemente – La simplicidad en el lenguaje acerca e integra a las personas que se encuentra involucradas en la solución.
  • Every case is different: Cada caso es diferente – Las variables dentro del sistema que se está trabajando es como un todo, diferente a cualquier otro.


Soluciones, no problemas

  1. Trabajar en la solución, no en el problema
  2. Fomentar la conversación sobre la solución
  3. Focalizar a amplificar en el cambio útil
  4. Construir la plataforma y realidad del cliente, como inicio de la conversación sobre los problemas
  5. Buscar e involucrar a los clientes para la transformación
  6. Describir el futuro perfecto: suponga que el problema desaparece de la noche a la mañana, ¿cómo sabrá mañana que ha ocurrido la transformación?


La acción es la interacción

  1. El enfoque en las soluciones desde el pensamiento sistémico, se basa en la dinámica y lo emergente del sistema, principalmente desde sus interacciones.
  2. Las personas actúan en contextos creados por sus interacciones y las de los demás.
  3. Observar los problemas organizacionales en términos de interacción: la acción está en la interacción.
  4. La promoción de interacciones útiles puede producir cambios a gran escala de forma rápida y sostenible.
  5. Las causas y las explicaciones pueden decirnos mucho, pero rara vez qué hacer a continuación. Tratarlas con respecto y precaución.
  6. Las interacciones claves pueden no estar relacionadas con el problema, pueden involucrar a personas aparentemente sin parentesco o relación.
  7. Todo está en la superficie. Postular propiedades ocultas o profundas, especialmente si no son útiles, es complicar innecesariamente el proceso.


Utiliza lo que tienes cerca

  1. Trabajar con lo que está ahí, no con lo que no.
  2. Todo es (o puede tomarse como) un regalo útil.
  3. Encuentre “contadores”, ejemplos de la solución que sucedieron o ya están sucediendo, completa o en parte, y evidencia de fortalezas, habilidades, conocimiento, experiencia y recursos que podrían ser relevantes.
  4. Evite centrarse en los déficits y debilidades: primero apunte a utilizar lo que hay.
  5. Si encuentra resistencia al cambio, sospeche que la está generando y pregunte qué podría hacer en su lugar.


Posibilidades en el pasado, presente y futuro

  1. Las posibilidades que se plantean juegan un papel primordial en la determinación de lo que suceda a continuación.
  2. Ofrecer cumplidos y afirmar lo que ya está funcionando bien.
  3. Las posibilidades se pueden encontrar en el pasado, en historias y evidencia de recursos.
  4. Evitar la "explicación acusatoria".
  5. Las posibilidades en el presente pueden ser generadas por las palabras que se elijan utilizar y la forma en que se interpreta lo que se tiene delante.
  6. Evitar el uso de palabras sin recursos con las personas.
  7. Generar esperanza y expectativas positivas para el futuro perfecto a partir de eventos que han sucedido o que aún están por ocurrir.


Lenguaje simple

  1. El lenguaje puede ser un gran limitador y también una gran ayuda para simplificar el proceso de alcanzar la solución.
  2. Las palabras se consideraban originalmente mágicas y conservan el poder de hechizar, siempre que las mismas contengan el significado a quien van dirigidas.
  3. Romper el hechizo describiendo la situación en palabras simples: positivo, detallado y observable.
  4. La escala es una herramienta útil para describir la situación en términos específicos. En una escala del 1 al 10, donde 10 es el futuro perfecto, ¿dónde está ahora? ¿Qué está ayudando a alcanzar ese nivel ya? ¿Qué lo llevaría a un pequeño paso (es decir, un punto) más arriba?
  5. Las palabras son personales: las usamos a nuestra manera y entendimiento.
  6. Las palabras no son el mundo. Esté atento a las palabras enriquecedoras (no simples) disfrazadas de descripciones precisas en el discurso de problemas.


Cada caso es diferente

  1. Asumir que cada caso es diferente y encontrar lo que se ajusta a este caso en particular, con la inteligencia de una llave maestra.
  2. Pequeñas acciones pueden brindar una rápida y fácil luz sobre lo que funciona.
  3. Evitar la aplicación de teorías que no se ajustan bien, buscar las excepciones.
  4. Si “sabe” mucho, es posible que no busque mucho; adoptar una mente de principiante.
  5. Utilice a los expertos de manera inteligente y cautelosa; es posible que sepa más usted que ellos.
  6. Accionar con soluciones enfocadas, no soluciones forzadas.



Enfoque en las Soluciones: Herramientas

Caja de herramientas 

El enfoque en las soluciones, inicia con establecer la plataforma (realidad) derivada o no del problema (necesidad). Esto determina el punto de partida para evaluar lo que funciona y los cambios que se deberán accionar hacia el futuro perfecto, donde no existe el problema y la solución alcanza su máximo valor e impacto. 

En el camino a la meta del futuro perfecto, se podrán acumular contadores como lo son los recursos, conocimientos y experiencias que ayudarán a alcanzar la solución. Los contadores se alinean con la escala en la que se encuentren en el proceso de transformación, determinando cuando la solución está ocurriendo, las diferencias en el progreso y si la meta ha sido alcanzada. 

Las personas involucradas en el logro de la solución deben ser reconocidas, valoradas y afirmadas. Una idea grande en pasos pequeños, que marquen una diferencia y que realimentan al circuito para seguir escalando hacia el futuro perfecto en cada acción. 

El futuro perfecto sería como pensar: “Suponga que esta noche se va a la cama, y se va a dormir como de costumbre, y durante la noche ocurre un milagro, y el problema desaparece, y los problemas que le preocupan se resuelven, pero está dormido, así que no lo sabe. el milagro ha ocurrido, así que cuando te despiertes mañana, ¿cuáles serán las primeras cosas que le dirán que el milagro ha ocurrido? ¿cómo sabrá que ha ocurrido la transformación?”

Definir las metas está bien. El futuro perfecto te lleva más allá de la meta. Suponga que ha llegado y está sucediendo. La pregunta es: ¿cómo lo sabrá? ¿cómo se dará cuenta que ha llegado?


Plataforma (Realidad)

Establecer una plataforma es el punto de partida para el cambio. Por lo general, se tiene un problema (necesidad) o alguien acude a ti con uno. Al convertir el problema en plataforma, cambia su perspectiva: el problema no es tanto problemático como un conjunto de circunstancias que proporciona un punto de partida.


Futuro perfecto

Desde la plataforma, se dirige la atención en acción al futuro perfecto. Este es el estado de las cosas deseado y donde se focaliza el cliente para alcanzar la solución completa. En el futuro perfecto será la realidad y las cosas en ella sin problemas. Hay una manera para suponer que el futuro es perfecto de forma rápida y eficaz: ¿Qué pasaría si el problema desapareciera de la noche a la mañana? ¿Qué pasaría por la mañana que te lo haría saber?


Contadores

Una vez que tenemos una idea del futuro perfecto, se buscan elementos de ese futuro que ya está sucediendo e identificamos los recursos que permitirán abordarlo; incluso abriendo la posibilidad de que ya existen disponibles muchos de esos recursos. El siguiente paso entonces es encontrar contadores: recursos, habilidades, conocimientos y experiencia que contarán para llevar las acciones hacia la solución.


Afirmar y Accionar

¿Cuándo sabrá qué ocurre la solución? ¿O se avanzó en ella? El siguiente paso estratégico, entonces, es afirmar lo que está ayudando. Un método es ofrecer cumplidos para llamar la atención sobre los recursos y habilidades que las personas descubren durante la búsqueda de soluciones. Los cumplidos, los recursos y las habilidades son todos contadores, cualquier cosa que cuente. Manejar estas herramientas genera al menos una sensación de posible movimiento, y más a menudo, una larga lista de posibles acciones. 


Pasos pequeños

Una de las tentaciones a lo largo del camino es seleccionar una acción demasiado pronto en el proceso. Aunque de repente pueda ser emocionante ver una salida a la penumbra de un problema, es una buena práctica esperar hasta que pueda considerar todas las posibles acciones sugeridas al usar estas herramientas, y luego seleccionar las pequeñas acciones (pequeños pasos) o el conjunto de acciones que son más probables para traer los resultados deseados. A menudo es asombroso observar lo pequeña que puede ser una acción bien elegida y aun así marcar una gran diferencia.

Las acciones que se realicen deben mantener los siguientes criterios:

  • SMALL (Pasos pequeños): Las personas prefieren pasos concretos cortos entendibles que largos.
  • QUICK (Rápido): Acciones que se pueden tomar hoy y mañana.
  • STARTING (Comenzar): Observar el proceso como para iniciar algo, en lugar de detenerse o esperar a algo más.
  • SPECIFIC (Específico): Específico y claramente definido.
  • FOR THE RIGHT PEOPLE (Para las personas correctas): Para que el cliente/equipo correcto lo pueda realizar.


Escala

Conectando todos estos elementos hay una escala que va del 1, el problema en su peor momento, al 10, el futuro perfecto realizado en todo su esplendor extraordinario. Al aplicar la escala ingeniosamente permite resaltar las diferencias que marcan cada paso entre uno y otro, además de medir el progreso e incluso generarlo.


Finalmente

Cada caso es diferente y, a menudo, resulta que existen otros caminos a través de los elementos, que pueden resultar igualmente poderosos. En diferentes casos, diferentes elementos serán más o menos significativos. En un caso, la definición del futuro perfecto será un paso crucial. En otro, el futuro perfecto se dejará hasta que haya generado cierta confianza básica mediante la identificación de contadores. En un tercero, el arte de escalar puede proporcionar un enfoque rápido sobre lo que debe suceder en acciones a continuación. Calcular qué partes son productivas y aplicarlas es una gran parte del arte del enfoque en las soluciones.


Modelo OSKAR para el coaching

Este modelo te recomendamos leer el blog ¿Qué es el modelo OSKAR Transformacional? 




Herramientas


Fuentes consultadas



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