#Libro Mide lo que importa (John Doerr) - Compartir 10 ideas

Si no sabes a donde ir cualquier camino estará bien. Para alcanzar el éxito, nada mejor que definir objetivos y la medición de los resultados claves que lo sostienen.

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“Tener ideas no es complicado. Lo importante es saber ponerlas en práctica”, John Doerr

Contenido

Introducción al libro
10 beneficios de aplicar OKR.
Superpoder #1: Concentrarse y comprometerse con las prioridades.
Superpoder #2: Coordinarse y conectar para trabajar en equipo.
Superpoder #3: Realizar el seguimiento de las responsabilidades.
Superpoder #4: Exigirse lo imposible.
10 recomendaciones antes de empezar a usar los OKR.
5 preguntas para conocer cómo está tu cultura de OKR extraordinarios.
7 lecciones aprendidas por Andy Grove (Intel).
Herramientas.
Referencias.
Si necesitas aprender sobre estas herramientas, metodologías y mejores prácticas, contáctame...

Introducción al libro

En tiempos de contextos adaptativos, flexibles y ágiles, los consejos de John Doerr son de vital ayuda en el desarrollo de la estrategia de los equipos de trabajos y sus organizaciones.

El puntapié inicial en el cambio de mentalidad estratégica de Google, comenzó con este libro, llevando a la práctica los OKR, siglas de Objectives and Key Results (Objetivos y Resultados Claves).

Mide lo que importa (del inglés, Measure What Matters) propone un simple sistema de definición de metas y la medición del progreso para alcanzarlas, considerando principalmente tres ideas:

Utilizar objetivos y resultados claves para controlar si nos encontramos en la dirección adecuada.
Medir todo lo que se hace de manera individual como grupal, focalizando en lo importante en relación a las metas acordadas.
Inspirar a los equipos a conseguir grandes resultados basado en metas extraordinarias.

“Hay demasiada gente que trabaja demasiado para conseguir muy poco.”, Andy Grove

10 beneficios de aplicar OKR

Integrar los objetivos dentro de la visión, misión y valores de la organización, mejor aún dentro de su propósito organizacional (su propósito extraordinario).
Mantener a sus equipos motivados, alineados y enfocados. Brindado una dirección por ciclo de trabajo, acciones y tareas.
Compromiso al alinear las acciones/tareas individuales a la contribución organizacional.
Entendimiento de como el trabajo individual impacta en el crecimiento y evolución del negocio.
Transparencia y significado de impacto de las prioridades y objetivos del negocio.
Mayor visibilidad del seguimiento, los éxitos y fracasos de las iniciativas generadas.
Mayor agilidad en todos los niveles organizacionales.
Mentalidad de crecimiento, buscando mejorar mediante la experiencia, validación y aprendizaje.
Enfocado en mejorar los procesos y evolucionar en el progreso de cada ciclo, que permitan alcanzar y mejorar las metas.
Crea una cultura centrada en el medir, aprender y entregar valor al negocio.

Superpoder #1: Concentrarse y comprometerse con las prioridades

¿Qué es lo más importante durante los siguientes tres, seis o doce meses? Las organizaciones y los equipos de alto rendimiento canalizan su energía y su esfuerzo en lo que es importante, especificándolo concreta y transparentemente. Además, dejan en claro lo que no es importante.

Los líderes, apoyados en los OKR, pueden tomar decisiones difíciles. No es por lo que somos que nos juzgan, sino por las acciones y decisiones que tomamos.

Definir lo que importa permite una comunicación precisa entre equipos dentro de la organización, permitiendo la concentración necesaria para lograr el éxito.

"No son nuestras habilidades las que muestran quiénes somos realmente […], sino nuestras elecciones.", J. K. Rowling

Ideas principales sobre este superpoder

El propósito extraordinario que sustenta el éxito de los OKR se basa en la intención (del creer) y la convicción de los líderes (al crear) en sus acciones. La base de alimentación enriquecedora de los OKR ejecutivos es el propósito organizacional, su plan estratégico y los cambios en la visión de futuro que quieren lograr.
Los objetivos (O), principalmente cualitativos, buscan alcanzar el rendimiento sobresaliente. Es el futuro perfecto que se quiere lograr, generalmente de manera trimestral. Se relaciona con el QUÉ. Los objetivos son cortos y fáciles de recordar, inspiradores, motivadores y desafiantes
Los resultados clave (KR), principalmente cuantitativos, buscan explicar nuestra realidad cómo estamos alcanzando ese futuro perfecto. Son métricas con valores iniciales, de seguimiento y valores metas finales esperadas. Se relaciona con el CÓMO. Los resultados clave son específicos, medibles y verificables, siempre dentro de un lapso de tiempo generalmente son trimestrales con revisiones semanales o quincenales.
Desarrollar el compromiso para lograr entre tres a cinco objetivos focalizando en lo importante. Demasiados (en especial en ciclos tempranos) hacen que los esfuerzos y energías se disipen o dispersen.
Para cada objetivo decidir un máximo de cinco resultados clave medibles, inequívocos y enmarcados temporalmente mediante los que el objetivo se alcanzará. La consecución de todos los resultados clave equivale, por definición, al logro del objetivo.

Superpoder #2: Coordinarse y conectar para trabajar en equipo

La transparencia que otorga los OKR, permite compartir abiertamente los objetivos de toda la pirámide organizacional.

Las personas de manera individual vinculan sus propios objetivos a los estratégicos de la empresa, se identifican interdependencias y se coordinan con los otros equipos acciones conjuntamente.

Vincular a cada persona con los OKR que darán éxito a la organización, brinda sentido al trabajo que realizamos y genera un espacio de compromiso e innovación para alcanzarlos.

"No contratamos a personas inteligentes para decirles lo que tienen que hacer. Contratamos a personas inteligentes para que nos digan lo que hay que hacer.", Steve Jobs

Ideas principales sobre este superpoder

Incentiva a los equipos mostrándole la relación de los objetivos individuales con la visión organizacional, planteando de forma transparente estos objetivos desde el CEO hasta la base de la pirámide.
Para lograr la implicación y el compromiso, animar a los equipos y personas a crear al menos la mitad de sus propios OKR. Cuando los objetivos se realizan de arriba hacia abajo (baja de línea) se pierde la motivación que se necesitan para alcanzarlos.
En cada reunión de equipo mostrar cómo los OKR se relacionan con lo que estamos desarrollando y decidiendo, y repetirlo tantas veces como sea necesario para que forme siempre parte de las decisiones hacia las acciones e iniciativas por realizar.
Conectar los OKR de manera horizontal entre los equipos o las áreas de la organización. La dinámica de actividades interdisciplinares permite tomar decisiones ágiles, colaborativas y rápidas, generando una propuesta de valor competitiva.
Cuando un OKR se defina, se modifique o se descarte, es importante ser comunicado a todos los interesados e implicados. Los OKR son un contrato social cooperativo que establece prioridades y define una carga y cuantificación de procesos de trabajo. El acuerdo social es esencial para la maximización del logro de los objetivos.

Superpoder #3: Realizar el seguimiento de las responsabilidades

Los OKR se basan en los datos.

Se requieren sobre ellos un seguimiento periódico de la realidad actual y las metas futuras a alcanzar.

Cada ciclo de trabajo motiva la mejora continua, evaluando objetivos y resultados clave dentro de las responsabilidades de cada participante sin emitir juicios de valor u opiniones que no contribuyan a lograr lo acordado.

Cuando un resultado clave se debilita o evoluciona negativamente, debe motiva al equipo en acciones para ponerlo al día, para revisarlo o reemplazarlo en caso de que sea necesario.

"Conversar puede transformar las mentes, lo cual puede transformar los comportamientos, y eso puede transformar las instituciones.", Sheryl Sandberg

Ideas principales sobre este superpoder

Crear una cultura de responsabilidad, de evaluación y mejora continua, desde arriba hacia abajo en la pirámide. El CEO y los líderes, son los primeros que deben transparentar el seguimiento de sus responsabilidades.
Motivar a las personas y equipos a medir, evaluar y alcanzar sus logros, sin estímulos de recompensas externas (dinero, promociones, premios, etc.). Las revisiones frecuentes permiten a los equipos a corregir rápidamente o mismo a fracasar de manera anticipada.
Si las condiciones cambian y el objetivo no es práctico o mismo ha perdido relevancia, los resultados clave pueden modificarse, agregar nuevos o incluso descartarse a mitad de ciclo. Aferrarse a OKR que no están rindiendo como esperamos, frente a la ceguedad de algunos líderes o equipos, es contraproducente para todos.
En cada ciclo de evaluación, tómate el tiempo de manera retrospectiva para valorar el rendimiento pasado, celebrar logros y planificar mejoras a futuro.
Es importante tener una plataforma en común, donde se encuentren los OKR actualizados, en lo posible en tiempo real, sino de la mejor manera colaborativa, pública y rápida.

Superpoder #4: Exigirse lo imposible

Los OKR nos inspiran y motivan a hacer más de lo que creíamos que era posible, y así lograr la autorrealización alcanzando la excelencia.

El éxito balanceado parte de OKR asignados, necesarios para cumplir el objetivo, pero también y no menos importante es tener OKR exigentes, porque ponen a prueba nuestras limitaciones y nos brinda la libertad de fracasar, que surja nuestro lado creativo y aprender de manera ambiciosa sobre ello.

"Es necesario tener una cultura que reciba con alegría las ideas pequeñas e innovadoras.", Jeff Bezos

Ideas principales sobre este superpoder

Cada ciclo de definición de OKR, se deben distinguir cuales son los OKR que deben alcanzarse si o si, al 100% (OKR asignados), y cuáles son los objetivos donde nos exigimos lo imposible (OKR exigentes). Los OKR exigentes deben ser incómodos y posiblemente inalcanzables, pero estos son en particular los que llevan a las organizaciones a alcanzar nuevos límites.
Motivar a los equipos para que logren resolver problemas o alcanzar nuevas soluciones, hacen al compromiso de OKR exigentes, aunque esto no permita alcanzar todos los objetivos. Pero también, piensa que, si exiges de manera irreal más allá de las posibilidades del equipo, porque esto puede resentir al equipo.
Brindar el espacio para fracasar. Cuando exiges un rendimiento elevado a los equipos de trabajo, el error y el fracaso forma parte del aprendizaje.
Para lograr un salto en la productividad y la innovación de los equipos, cambia los OKR lineales por OKR exponenciales (basados en el concepto de transformación exponencial). Así es como se reinventa la industria, los modelos de negocios y cambios de paradigmas.
Diseña los OKR que se alineen a la cultura de la organización. El alto rendimiento implica colaboración y responsabilidad. Una cultura de motivación elevada, equilibran OKR que apoyan el trabajo y las acciones para alcanzar los resultados, como también los CFR como actos de motivación y apoyo interpersonal.

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10 recomendaciones antes de empezar a usar los OKR

Pensar en grande, empezar en pequeño.
Definir (O), Medir (KR), Mejorar (I) continuamente.
Ciclos cortos para mejorar la productividad y el aprendizaje ágilmente.
El poder del 80% en objetivos inspiradores, desafiantes y ambiciosos.
Superarse a si mismo de un 10% a un 10x.
CFR (Conversaciones, Feedback y Reconocimiento) la clave del éxito está siempre en las personas.
El interés compuesto y la visión compartida de lograrlo en equipo.
El foco en el propósito impulsa la emoción y la razón de las acciones.
Empezar en pequeño y lograr su impacto en la cultura organizacional (Scrum Agile, OKR y Coach).
Pensar en organizaciones orientadas a un propósito de triple impacto.

5 preguntas para conocer cómo está tu cultura de OKR extraordinarios

Estructura y claridad: ¿Están claros en nuestro equipo los objetivos, las funciones y los planes de ejecución?
Seguridad psicológica: ¿Podemos arriesgarnos sin sentirnos inseguros ni avergonzados?
Sentido del trabajo: ¿Estamos trabajando en algo importante desde un punto de vista personal para cada uno de nosotros?
Codependencia: ¿Podemos contar unos con otros para realizar un trabajo de alta calidad cumpliendo con los plazos?
Impacto del trabajo: ¿Creemos que nuestro trabajo es importante?

7 lecciones aprendidas por Andy Grove (Intel)

Menos, es más. Limitar los OKR a un número entre tres y cinco por ciclo lleva a las empresas, los equipos y los individuos a elegir lo más importante. En general, cada objetivo debe estar vinculado a un máximo de cinco resultados clave.
Plantea los objetivos desde abajo hacia arriba. Para promover la implicación, es preciso animar a los equipos y los individuos a crear aproximadamente la mitad de sus propios OKR con el asesoramiento de los jefes. Cuando todos los objetivos se establecen desde arriba hacia abajo se pierde la motivación.
No a los dictados. Los OKR son un contrato social cooperativo para establecer prioridades y definir cómo cuantificar el progreso. Incluso después de que los objetivos de la empresa se hayan definido, sus resultados clave siempre pueden negociarse. El acuerdo colectivo es esencial para maximizar la consecución de objetivos.
Sé flexible. Si las condiciones cambian y un objetivo ya no es práctico o ha perdido relevancia, los resultados clave pueden modificarse o incluso descartarse a mitad de ciclo.
Atrévete a fracasar. Ese establecimiento de objetivos es extremadamente importante cuando quieres obtener un rendimiento elevado en tu trabajo y en el de tus subordinados. Aunque hay ciertos objetivos operacionales que deben alcanzarse por completo, los OKR ambiciosos deberían ser incómodos y posiblemente inalcanzables. Los objetivos aspiracionales, propulsan a las organizaciones a nuevos límites.
Una herramienta, no un arma: el sistema OKR está diseñado para marcar el ritmo de la persona, poner un cronómetro en su mano para que pueda calibrar su propio rendimiento. No es un documento legal sobre el cual basar una evaluación de rendimiento. La mejor medida para incentivar la asunción de riesgos y evitar el inmovilismo es desvincular los OKR de las bonificaciones.
Sé paciente; sé resolutivo. Todo proceso necesita un período de pruebas. Al inicio no se comprende cuál era su propósito principal. Luego, a medida que pasa el tiempo, se logra algo mejor. Una organización puede necesitar hasta cuatro o cinco ciclos para hacerse con el sistema, e incluso más para fortalecer ese músculo que trabaje por objetivos.